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Un événement peut tripler la demande sur votre marché. Êtes-vous prêt à en profiter ?
Un client appelle pour réserver une chambre. Votre hôtel est déjà plein et vos prix n’avaient pas bougé depuis une semaine. Vous n’aviez pas vu l’événement venir.
Ce scénario se rejoue chaque année, sur tous les marchés. À Paris, une Fashion Week ou un salon Maison & Objet peut multiplier la demande par trois en quelques jours. À Chamonix, l’Ultra-Trail du Mont-Blanc génère une tension équivalente. Les établissements qui ont cartographié ces événements trois mois à l’avance montent leurs prix, posent des restrictions et obtiennent la valeur de cette période. Ceux qui les découvrent le jour J remplissent souvent leurs chambres au tarif de croisière.
Le Revenue Management commence par la bonne lecture du marché.
Pour vous accompagner dans cette démarche, Doyield organise cet été une série de trois webinaires. Le premier rendez-vous de cette formation gratuite sera consacrée au revenue management, le deuxième, au parcours client et le troisième à la distribution hôtelière.
Lire le calendrier avant ses concurrents
La plupart des hôteliers ajustent leurs prix quand ils voient les réservations arriver. À ce stade, la pleine valeur d’une période tendue est souvent déjà partiellement captée par d’autres. La bonne lecture se fait en amont : identifier les événements qui vont peser sur la demande, comprendre quand ils génèrent de la tension, préparer ses restrictions et ses remontées tarifaires avant que le compset ne réagisse.
Un calendrier d’événements bien construit est la première brique de toute stratégie de Revenue Management. L’objectif dépasse la simple hausse de prix les week-ends chargés. Il s’agit de distinguer la demande cyclique (les patterns annuels et hebdomadaires) de la demande événementielle (les pics ponctuels qui redistribuent les cartes).
Sur un marché comme Paris, le taux d’occupation moyen annuel atteint 80 % pour 1 670 hôtels et 37 millions de visiteurs par an. La pression de fond est là. Mais certaines semaines valent le double d’une semaine ordinaire et la différence se joue sur la capacité à les avoir vues venir.
Dans un hôtel quatre étoiles au cœur de Paris, cette lecture anticipée du calendrier a contribué à un taux d’occupation supérieur à 90 % et une hausse de 25 % du prix moyen. Ce résultat est propre à cet établissement et à son marché. Il illustre ce que produit une discipline appliquée de manière continue : lire le marché avant de décider le prix.
Lire la tension, pas seulement le remplissage
Savoir qu’une période est chargée ne suffit pas. Ce qui compte, c’est de comprendre le niveau de tension réel du marché : jusqu’où peut-on aller sur le prix sans perdre la conversion ?
Un hôtel haut de gamme qui vend à prix très élevé sur votre marché envoie un signal fort. La demande absorbe les prix élevés et votre propre tarif peut encore progresser. Un hôtel de bon rapport qualité-prix qui ne s’écoule pas même à tarif bas envoie un signal inverse : la tension est faible, poser des restrictions serait une erreur.
Entre ces deux situations, quatre configurations possibles orientent différemment la décision tarifaire. C’est cette lecture du compset, croisée avec le calendrier, qui permet de positionner le bon prix au bon moment. Un établissement qui monte ses prix parce qu’il voit de la demande, sans lire ces signaux, prend le risque de sous-valoriser quand le marché lui donnerait encore de la marge.
Six lectures, une décision
Ce que je viens de décrire n’illustre que deux des six étapes de lecture sur lesquelles devrait s’appuyer tout processus RM. C’est cet ensemble de lectures qui transforme la décision tarifaire en acte structuré et reproductible.
C’est le sujet que je vous propose de développer, avec des exemples concrets sur des marchés réels, lors de notre rendez-vous en ligne, le lundi 29 juin. Ce premier webinaire s’adresse aux hôteliers indépendants et aux équipes RM qui souhaitent appliquer la méthode à leur propre établissement.
Chedi Chaari, cofondateur et directeur général de doyield, est le visionnaire derrière notre approche révolutionnaire de la commercialisation hôtelière. Fort d'une formation d'expert-comptable, Chedi a développé une méthodologie unique qui fusionne revenue management et marketing pour maximiser les performances des établissements hôteliers. Son expertise englobe tous les aspects de la commercialisation, de l'optimisation des coûts à l'élaboration de stratégies de distribution en ligne innovantes.
Sous sa direction, doyield a accompagné avec succès près de 150 hôtels en France, contribuant à des augmentations significatives de leur chiffre d'affaires et de leur Excédent Brut d'Exploitation (EBE). La vision 360 de Chedi en matière de commercialisation hôtelière a fait de lui une référence incontournable dans le secteur.
Passionné par le partage de connaissances, Chedi aime particulièrement écrire sur l'optimisation des coûts, les stratégies de commercialisation hôtelière et les tendances futures du marché. Ses articles offrent des insights précieux et des conseils pratiques, reflétant sa vaste expérience et sa compréhension approfondie des défis auxquels font face les hôteliers aujourd'hui.
Pour renforcer vos ventes directes, commencez par relier les indices du parcours client
Cet article de Doyield explique que les ventes directes hôtelières dépendent de la cohérence entre acquisition, OTA, site officiel, moteur de réservation, pré-séjour, séjour et fidélisation. Il détaille les points de friction qui détournent le client vers les OTA : catégories de chambres peu lisibles, conditions moins claires, avantage du direct trop discret, mobile peu ergonomique et comparaison prix-photos-avis. Le texte relie marketing, revenue management, Google Ads, upsell, avis et CRM pour reprendre le contrôle du parcours client et améliorer la rentabilité réelle des réservations.
Votre hôtel est-il aussi rentable que vos chiffres le laissent penser ?
Cet article de Doyield, signé par Chedi Chaari, explique que la rentabilité hôtelière se dégrade souvent avant d’apparaître dans le compte de résultat, via la masse salariale, les commissions OTA, la distribution, le pricing, la qualité ou l’expérience client. Il décrit une méthode de pilotage fondée sur des indicateurs par segment, canal et catégorie de chambre, des comparaisons au budget et à l’année précédente, des alertes, des responsables, des actions et des échéances.
La rentabilité d’un hôtel se joue aussi dans l’organisation de ses équipes
Raphaël Batko, cofondateur de Doyield, explique que la rentabilité d’un hôtel dépend aussi de l’organisation des équipes, au-delà du prix, du volume, des canaux et de la marge. L’article détaille l’impact des parcours d’intégration, des checklists, des standards, de la répartition des tâches et des relais opérationnels sur la qualité de service, le revenue management, la distribution et le contrôle de gestion.