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Les ventes directes se jouent avant… et après la réservation !
La vente directe ne se résume pas à un clic. C’est un parcours.
C’est en partant de ce constat que de nombreux hôtels ont pu à présent reprendre le contrôle face aux OTA.
Sur le terrain, le même schéma se répète : les hôteliers optimisent un levier, puis un autre, sans jamais relier l’ensemble. Un site plus rapide, une campagne plus performante, un meilleur pricing… et pourtant, les ventes directes stagnent.
Pourquoi ?
Parce que le client ne réserve pas d’un clic ou d’un seul élan, il avance par étapes.
Ce que nous appelons la vente directe est en réalité le résultat d’un voyage décisionnel fait de recherches, de comparaisons, de retours en arrière et de signaux de réassurance. Et à chaque étape de ce parcours, une décision se prend, parfois invisible, mais toujours déterminante.
Comprendre ces étapes, et surtout comprendre comment elles s’enchaînent, change radicalement la manière de piloter sa distribution. C’est cette logique que nous avons formalisée autour de sept moments clés du parcours client. Sept opportunités concrètes de reprendre la main sur la vente directe.
Ce parcours client n’est donc pas une checklist d’actions, mais un cadre de lecture. Il montre où se prennent les décisions. La stratégie complète de reconquête des ventes directes est présentée dans notre guide.
Les étapes clés du parcours client
1. L’inspiration, la recherche
Tout commence bien avant que le client sache où il va séjourner. Il cherche une destination, un quartier, une ambiance. À ce stade, le revenue management intervient déjà : choix des canaux, arbitrage de la distribution, présence sur les plateformes pertinentes selon les périodes et les nationalités. Mais être visible ne suffit pas. Si votre offre n’est pas attractive, lisible et bien mise en scène, le prix devient alors votre unique levier. Et c’est toujours une mauvaise nouvelle. C’est ici que le marketing doit être présent : visuels, services, paramétrage des filtres de recherche, storytelling. Sans désir, il n’y a pas de considération.
2. Je considère, je compare
Le client sélectionne souvent entre dix et quinze hôtels dans les grandes villes. Il compare les photos, les avis, les prix, les promesses. Et surtout, il navigue entre OTA et site officiel. On sait qu’environ 40 % des clients réservant sur une OTA ont également visité votre site. La cohérence est donc déterminante. Même offre, mêmes catégories, mêmes appellations. Le client doit comparer des éléments comparables. La différence doit se faire dans la valeur ajoutée à réserver en direct.
3. Site officiel et réassurance
Votre site n’est pas un canal isolé, c’est une passerelle. Il récupère un client qui a déjà été exposé à votre hôtel ailleurs. Le rôle de votre site est simple : rassurer. Un bon site convertit autour de 5 % des visiteurs. Un site sur lequel la navigation est lente, ou les informations floues ou incomplètes, vous fait non seulement perdre des ventes directes, mais il dégrade la crédibilité globale de l’hôtel, y compris sur les OTA.
4. Réservation… ou non-réservation
Un client ne réserve pas lors de sa visite… ce n’est pas un échec. Un client revient en moyenne deux à trois fois sur votre site avant de finaliser sa réservation. C’est là que beaucoup d’hôtels abandonnent. Pourtant, cette phase est une opportunité. Une offre claire et pertinente et un moteur de réservation simplifié seront déterminants. Le client n’a pas dit non, il a dit « pas encore ».
5. Avant le séjour, on anticipe
Une fois la réservation effectuée, tout commence vraiment. Le pré-séjour est un levier de chiffre d’affaires sous-exploité. Recommandations, surclassement, services additionnels : rien n’est improvisé. Le revenue management calibre les prix et les marges, le marketing orchestre la communication. L’objectif n’est pas seulement de vendre plus, mais de préparer l’expérience et de réduire les frictions à l’arrivée.
6. L’expérience vécue
L’expérience client ne se joue pas uniquement à la réception. Elle se joue aussi dans les paramétrages. Une erreur de configuration (tarif ou service inclus mal transmis au réceptionniste, par exemple) et la promesse se brise. Chaque friction a un impact direct sur la satisfaction et l’e-réputation. À l’inverse, le séjour est également un moment clé pour proposer des ventes additionnelles : spa, restaurant, événements…
7. Post-séjour, la fidélisation
Après le départ, le parcours continue. La relation se prolonge à travers la collecte d’avis, des campagnes ciblées, des rappels saisonniers, des offres de retour qui ont pour but de maintenir le lien et préparer le prochain séjour, la prochaine décision de réservation. La mise en place d'un programme de parrainage peut également capter le bouche-à-oreille, en faire un levier supplémentaire pour combler des creux de réservation ou un canal défaillant. Ici encore, revenue management et marketing travaillent ensemble au service d’un objectif commun : moins de commissions, plus de valeur (lire notre article précédent).
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Reprendre la main sur ses ventes directes est une stratégie globale, construite notamment sur la compréhension de chaque étape du parcours client. C’est ce que nous avons formalisé chez Doyield : une vision systémique, où chaque point de contact est un levier.
➡️ Découvrez l’ensemble de cette méthodologie dans notre guide.
Raphaël Batko, cofondateur et directeur général de doyield, est l’un des architectes de notre approche globale de la commercialisation hôtelière. Diplômé en administration économique et sociale avec une spécialisation en commerce international, il a construit son expertise en gravissant tous les échelons de l’hôtellerie, de la réception à l’adjoint de direction, avant de devenir revenue manager en 2014. Cette expérience de terrain lui a permis de développer une vision pragmatique de la performance hôtelière, alliant excellence opérationnelle, revenue management et stratégie commerciale.
En 2019, il cofonde doyield aux côtés de Chedi Chaari avec l’ambition d’aider les hôteliers à maximiser durablement leur rentabilité. Depuis, il accompagne près de 150 établissements en France en mettant en œuvre des stratégies de commercialisation performantes, conciliant croissance du chiffre d’affaires et maîtrise des coûts.
Passionné par la formation et la transmission du savoir, Raphaël partage son expertise à travers des articles dédiés au revenue management, à la commercialisation hôtelière et aux bonnes pratiques du secteur. Ses analyses offrent aux hôteliers des conseils concrets, directement issus de son expérience du terrain.
Les avis positifs peuvent cacher de mauvaises marges
Raphaël Batko, cofondateur de Doyield, explique que la rentabilité d’un hôtel dépend aussi de l’organisation des équipes, pas seulement du prix, des canaux ou du marché. L’article détaille des leviers opérationnels : parcours d’intégration documenté, checklists, standards de réception et de housekeeping, répartition des tâches, automatisation, mutualisation ou externalisation. Il relie ces pratiques au revenue management, à la distribution, à la maintenance, au contrôle de gestion et à la capacité d’absorber absences, pics d’activité et incidents.
Un hôtel complet n’est pas toujours un hôtel rentable
Chedi Chaari, cofondateur de Doyield, explique pourquoi le taux d’occupation ne suffit pas à mesurer la rentabilité d’un hôtel indépendant. L’article distingue remplissage et revenu capté par chambre en intégrant prix moyen, canal de vente, OTA, direct, corporate et groupes. Il présente aussi le TRevPAR, le day use et les services annexes comme leviers de revenu au-delà de la nuitée classique.
Quand les écarts de prix font perdre le contrôle de la distribution
Dans cet article pour Doyield, Chedi Chaari analyse les écarts de prix, de conditions et de disponibilité qui dégradent la perception client dans la distribution hôtelière. Le texte relie OTA, métamoteurs, site officiel et channel manager à la contribution nette, au RevPAR, au taux d’occupation, au pick-up, à l’OTB et à la durée de séjour. Il propose trois repères opérationnels : comparer l’offre comme un voyageur, relier l’affichage aux coûts de distribution, puis transformer les KPI en décisions régulières.