Les quatre pertes invisibles qui fragilisent la rentabilité de votre hôtel

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Lors de nos audits, nous rencontrons régulièrement des hôteliers convaincus d’avoir de bonnes performances. Leur taux d’occupation est correct, leurs avis clients satisfaisants. Pourtant, ce que nos audits révèlent systématiquement, c’est un manque à gagner qui se niche rarement où ils l’attendaient. 

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Après avoir accompagné plus de 200 établissements, un constat s’impose : ces pertes ne figurent sur aucun tableau de bord habituel. Elles naissent dans les angles morts entre revenue management et marketing, quand les deux fonctionnent en parallèle plutôt qu’en système. 

La première perte invisible : l’undercut

L’erreur numéro un que nous identifions lors de nos audits, c’est l’undercut. Des OTA commercialisent des chambres à un tarif inférieur à celui affiché sur le site internet de l’hôtel. Le client compare et choisit l’OTA. L’hôtel paie une commission qu’il aurait pu éviter et ne comprend pas pourquoi son site ne convertit pas. 

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Il y a ici un double avertissement. D’un côté, l’hôtelier ne maîtrise pas suffisamment sa distribution RM et permet à des OTA de vendre à des tarifs plus bas. De l’autre, il n’a pas déployé les leviers marketing nécessaires qui lui permettraient de se positionner avant ces OTA et de défendre son prix en direct.

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Ce phénomène s’est amplifié avec la multiplication des OTA en mode B2B/B2C : des intermédiaires achètent des stocks à des tarifs négociés, puis les revendent au client à des prix plus attractifs que le site de l’hôtel. Si l’hôtelier ne surveille pas ces écarts activement, ou s’il ne construit pas un gap tarifaire suffisant entre sa distribution en direct et les autres canaux, l’undercut s’installe.  

La deuxième perte invisible : une distribution mal calibrée

Être présent sur les OTA ne suffit pas. Être présent sur les bons OTA, avec la bonne stratégie tarifaire par segment, change l’équation en termes de chiffre d’affaires et de RevPAR. Avec les hôtels que nous accompagnons, nous observons qu’un bon mix de performance se situe autour de 50 % de réservations OTA et 50 % de réservations directes. Atteindre cet équilibre implique une distribution diversifiée et calibrée selon les clientèles visées.

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Expedia donne accès à une clientèle américaine dont le panier moyen est significativement plus élevé. Trip.com ouvre la porte à la clientèle asiatique. Concentrer toute sa distribution sur un ou deux OTA, c’est s’exposer à une dépendance qui affaiblit la rentabilité sur le long terme. Ces choix apparaissent alors comme un potentiel non réalisé.

La troisième perte invisible : le plafond du direct sans fidélisation

Beaucoup d’hôteliers investissent dans des campagnes d’acquisition, ads, meta search, optimisation de site et atteignent un plafond autour de 30 à 35 % de réservations directes. Ils ont activé une partie du système. La fidélisation est le levier qui permet de dépasser ce plafond et d’atteindre le mix 50-50.

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Un client qui revient coûte bien moins cher à acquérir qu’un nouveau client. C’est le plus rentable. Travailler sa base de données (activer le levier CRM), animer des séquences d’emailing ciblées, donner la parole aux clients satisfaits pour alimenter les avis : tout cela forme un cercle vertueux qui amplifie les résultats du RM et du marketing direct. Quand cette boucle est absente, le chiffre d’affaires direct plafonne et la cause reste invisible.

La quatrième perte invisible : l’angle mort des IA

Les intelligences artificielles deviennent progressivement un canal de recherche privilégié pour les voyageurs. Les hôtels qui ne travaillent pas leur visibilité sur les IA aujourd’hui se retrouveront dans la même situation que ceux qui ont tardé à être présents sur les OTA ou à développer un site performant. 

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L’adoption de l’IA étant plus rapide que les changements technologiques antérieurs, le retard accumulé dans ce domaine sera plus difficile à rattraper au fil des ans.

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Les prérequis sont pourtant les mêmes que pour une bonne stratégie de distribution classique : cohérence des informations sur tous les canaux, exactitude et richesse du contenu, avis clients, présence soignée sur Google My Business. Ce que nous appelons le GEO (Generative Engine Optimization), la visibilité sur les moteurs génératifs, se construit sur les mêmes fondations que le RM et le marketing direct. 

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La cohérence des informations entre canaux est le prérequis le moins visible et le plus décisif. Si la description d’une chambre sur Booking ne correspond pas exactement à celle affichée sur le site de l’hôtel, l’IA détecte une incohérence. Ce doute suffit à ne plus être le choix recommandé, au profit d’un concurrent dont les informations sont parfaitement alignées sur tous les canaux. Les hôtels qui travaillent cette cohérence aujourd’hui préparent leur visibilité de demain.

Quand tout est aligné

Un des hôtels que nous accompagnons illustre ce que ce système produit quand il est correctement déployé. Uniquement en appliquant les bonnes pratiques de RM, de distribution et de marketing direct, le chiffre d’affaires a augmenté de 70 %. Ce qui correspondait au montant de son chiffre d’affaires est devenu le montant de son résultat.

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Cet hôtelier avait initialement des performances qu’il jugeait correctes, mais cela illustre ce que peut générer l’alignement entre revenue management et marketing, deux disciplines qui, dans cet hôtel comme dans beaucoup d’autres, fonctionnaient jusque-là en silos.

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